Arrivée chez Piguet Galland dans le cadre de son Master en gestion de patrimoine (GEMWeM), Milena Maksimovic effectue son stage au sein du département dédié aux gérants de fortune indépendants (GFI). Une expérience au croisement de la gestion de fortune, de la transformation digitale et de l’expérience client en banque privée.
Très rapidement, Milena a été impliquée dans une étape importante : la migration vers le nouvel e-banking de Piguet Galland. Au contact direct des clients, elle a contribué à les accompagner dans la prise en main de ce nouvel environnement. Une expérience qui lui a permis de mesurer concrètement les enjeux d’une transformation digitale : comprendre les nouveaux usages, accompagner le changement et rester à l’écoute des besoins des utilisateurs.
Après cette première expérience, Milena contribue aujourd’hui à un autre projet stratégique : la mise en place du nouvel applicatif destiné aux gérants de fortune indépendants (GFI).
Un nouveau terrain d’apprentissage qui lui permet de découvrir les besoins spécifiques des professionnels de la gestion de fortune et de participer à l’évolution des outils mis à leur disposition.
Cette expérience s’inscrit également dans un parcours académique étroitement lié à son activité professionnelle.
Dans le cadre de son Master, Milena consacre son travail de recherche à l’adoption digitale et à l’engagement client dans la banque privée suisse, en s’intéressant notamment à l’évolution des comportements à la suite du lancement du nouvel e-banking de Piguet Galland.
Un sujet qui fait directement écho aux projets auxquels elle participe et qui lui permet de confronter les enseignements académiques aux réalités du terrain.
À travers cette interview, nous revenons avec elle sur son parcours, son expérience auprès des clients et des GFI, et plus largement sur les transformations digitales qui redessinent progressivement les usages en banque privée.
Avec plaisir. Je m'appelle Milena Maksimovic, titulaire d'un Master en gestion de patrimoine à l'Université de Genève, et je réalise actuellement un stage chez Piguet Galland au sein de l'équipe des gérants indépendants.
Ce qui m'a d'abord attirée vers cette maison, c'est sa position singulière sur l'échiquier bancaire helvétique. Depuis la fin du secret bancaire, le secteur s'est fortement consolidé, avec une polarisation nette entre quelques mastodontes et une poignée de banques de taille intermédiaire capables de s'être réinventées.
Piguet Galland fait partie de ces survivantes et je crois que cette résilience s'explique précisément par son positionnement : un ancrage local fort auprès d'une clientèle d'entrepreneurs. Cette proximité change véritablement la nature de la relation avec le client, on le rencontre régulièrement, on construit une relation qui dépasse la seule performance financière.
L'autre élément déterminant, c'est la taille humaine de la banque, environ 180 collaborateurs. Je l'ai vraiment ressenti dès le début de mon stage : je connais chaque département, je peux échanger directement avec mes collègues, poser mes questions, et discuter avec eux d'améliorations de processus. On retrouve presque, au sein de cette structure, un esprit de start-up : si un projet a du sens, il peut réellement prendre forme.
C'est une opportunité peu commune dans le secteur bancaire actuel, où chaque établissement a plutôt tendance à cloisonner ses données et ses pratiques, et c'est précisément ce qui a fait pencher la balance.
Une plateforme d'e-banking est en soi une vraie valeur ajoutée : elle permet au client de consulter et de piloter ses finances en toute autonomie. Souvent première interface technologique perçue de la banque, elle gagne en force lorsque son UX/UI est intuitive, comme chez Piguet Galland.
Cette expérience m'a toutefois confirmé qu'en matière de transformation digitale, la technologie ne suffit pas : l'accompagnement humain est un élément essentiel à son adoption, tant pour la clientèle moins familière du numérique que pour celle confrontée à des difficultés techniques. McKinsey le souligne dans ses travaux de 2023 sur l'expérience client bancaire : les interactions à forte charge émotionnelle, en particulier la résolution de problèmes et les points de friction, pèsent de façon disproportionnée sur l'expérience globale du client et sur sa confiance envers sa banque. C’est ce que j'ai constaté sur le terrain. Loin d'être réticents, les clients ont accueilli cet accompagnement avec enthousiasme, allant jusqu'à se déplacer pour en bénéficier. Certains assimilaient ce rendez-vous à une consultation chez leur médecin ou leur fiscaliste. Aujourd'hui encore, certains m'appellent directement par mon prénom.
Enfin, cette expérience m'a enseigné une leçon d'organisation : une telle proximité n'est soutenable que si l'architecture du support est pensée en amont. Une hiérarchisation claire des niveaux d'escalade pour les problèmes techniques permet à l'humain de soit pas dilué dans la procédure.
Oui, clairement. Ce qui m'a le plus marquée, c'est la diversité des attentes selon les profils : un entrepreneur actif souhaite souvent passer ses ordres lui-même, quand un client patrimonial plus passif attend davantage d'accompagnement. On est loin d'une clientèle homogène, la banque privée doit aujourd'hui répondre à des attentes de rapidité et d'autonomie digitale, héritées de la banque de détail et des fintechs, tout en maintenant un cadre réglementaire et un accompagnement qui n'ont rien à voir avec ces standards. C'est cette tension entre démocratisation des outils et exigence de personnalisation qui me semble intellectuellement la plus intéressante dans ce métier, et qui pose un vrai enjeu de segmentation de l'offre digitale selon les profils.
Concrètement, cette expérience m'a appris que le rôle du conseiller consiste à jongler en permanence entre trois dimensions : les attentes du client, les risques propres à chaque fonctionnalité et ce que la banque peut réellement offrir. Face à chaque demande, la question n'est pas seulement « est-ce faisable techniquement, et à quel coût ? », mais aussi « à quel client s'adresse-t-elle ? », au regard de son profil de risque, de l'adéquation des services (suitability) et de la conformité KYC. C'est précisément cet arbitrage entre innovation et prudence qui me semble aujourd'hui au cœur du métier bancaire.
Les GFI représentent aujourd'hui un axe de croissance stratégique pour les banques privées suisses. On dénombre plus de 1300 gérants indépendants autorisés par la Finma, gérant à eux seuls près de 850 milliards de francs d'actifs, d'après une étude publiée cette année par la plateforme WealthSummit. Ce projet s'inscrit donc dans un enjeu stratégique réel, et pas seulement technique.
Ce qui change fondamentalement avec ce projet, c'est la logique de l'utilisateur final : on passe d'une logique B2C, avec l'e-banking classique, à une logique B2B2C. L'utilisateur n'est plus le client final, mais un professionnel qui agit pour le compte de ses propres clients, et qui gère plusieurs dizaines de portefeuilles simultanément. On ne conçoit donc plus un outil pour le confort d'un particulier, mais un outil de travail complet et fonctionnel : rapidité d'exécution, vision consolidée multi-clients, reporting agrégé. Piguet Galland devient ici un prestataire technique et de dépôt pour un tiers. La proximité dont je parlais plus tôt ne disparaît pas, elle se déplace. Le gérant indépendant a aussi besoin d'un accompagnement rapide et efficace, notamment parce qu'il jongle souvent avec plusieurs plateformes de banques dépositaires. Cette réactivité favorise notamment l'adoption de l'outil et réduit, à terme, la charge opérationnelle de nos équipes internes.
Enfin, ce projet m'a aussi confrontée à une réalité plus technique : la nécessité de travailler avec des prestataires externes lorsque l'infrastructure le requiert, ce qui ajoute une couche de coordination et de complexité supplémentaire, un aspect du métier que je découvre. Le support doit prendre en compte les demandes, requêtes, plaintes et remontées des utilisateurs, puis évaluer la faisabilité et le coût de toute nouvelle fonctionnalité avec le prestataire.
Ce sujet est né directement du terrain. En étant le point de contact de support, j’ai vu à quel point c’était important et en accompagnant les clients pendant la migration, je me suis demandé si les nouvelles fonctionnalités suffiraient réellement à faire adopter l'outil, et surtout si cette adoption serait homogène, compte tenu de la diversité des profils et des mandats qui coexistent en banque privée.
Depuis les années 2000, la littérature présente la digitalisation comme un vecteur d'adoption de masse, mais ces travaux portent surtout sur les banques commerciales, où la clientèle est plus standardisée.
Ainsi, mon mémoire confronte donc les cadres théoriques classiques d'adoption technologique, le Technology Acceptance Model (TAM), son extension TAM2 et le modèle des Self-Service Technologies (SST), aux données e-banking de Piguet Galland, avant et après l'introduction de la nouvelle plateforme. Cela m'a permis de comprendre que l'utilité perçue demeure le facteur prédominant, mais que son poids varie fortement selon le degré de délégation des finances du client. D'autres déterminants secondaires, comme la facilité d'usage ou la qualité de l'accompagnement, jouent également un rôle non négligeable.
Ces résultats préliminaires suggèrent que l'adoption digitale en banque privée est structurellement plus complexe qu'en banque de détail : elle exige une personnalisation bien plus poussée.
Je crois qu'un travail académique peut se révéler utile dans ce type de situation, où une décision est lourde de conséquences, comme un investissement technologique en banque privée. Il permet d'esquisser en amont une première lecture du type de clientèle d'une banque : son appétit au risque, son âge, son aisance technologique, le degré de délégation des finances selon le mandat du client. Ce sont des pistes qui aident à anticiper, sans les garantir, l'adoption probable de l'outil et le niveau d'accompagnement qu'il faudrait y consacrer.
Une idée reçue veut que le client soit aujourd'hui plus digital et attentif à ce que sa banque le soit aussi : une étude KPMG sur le wealth management va dans ce sens, en constatant une demande croissante d'expériences digitales. Une étude suisse plus récente nuance toutefois ce constat. Menée à l'automne 2025 par e.foresight et la Haute école de gestion de Genève auprès des banques privées suisses et liechtensteinoises, elle montre qu'une large part de la clientèle privilégie encore le contact humain, et qu'environ la moitié des établissements fonctionnent toujours selon un modèle « physical-first ». Le retard du secteur n'est donc pas fortuit : il ne faut certes pas rater le train technologique, mais encore faut-il estimer précisément l'investissement à y consacrer et savoir où le concentrer. Une analyse fine du marché et de la clientèle est donc primordiale avant de s'engager : la prudence doit primer sur l'effet de mode.
Inversement, le terrain vient confirmer, ou nuancer, cette lecture théorique. Les données post-migration de Piguet Galland ont globalement corroboré les tendances identifiées en amont, tout en révélant des nuances sur les clients que la théorie seule n'aurait pas permis de saisir. J'en retiens que la théorie donne une première orientation avant l'investissement, et que le terrain permet de l'ajuster.
Sur le plan professionnel, ce qui m'a le plus marquée, c'est l'exigence du métier lorsqu'on travaille en première ligne avec les gérants indépendants : cela demande une combinaison de compétences assez large, des soft skills pour l'accompagnement et la relation, mais aussi des compétences plus quantitatives et techniques. Ce n'est pas un métier à sens unique, entre relationnel et analytique ; c'est précisément cette double exigence qui en fait la richesse.
Sur le plan humain, ce que je retiens surtout, c'est la force du collectif. Chacun dans l'équipe est très compétent dans son domaine, avec ses propres spécialités, et c'est cette complémentarité qui crée une véritable symbiose de confiance. Cette confiance s'est traduite très concrètement : elle m'a été accordée assez rapidement, notamment sur des compétences en traitement de données et en automatisation, un signe, selon moi, de cette taille humaine dont on parlait plus tôt, où chacun est reconnu pour ce qu'il apporte, indépendamment de son statut.
Ce que je retiens, en définitive, c’est que cette double exigence, technique et humaine, est un vrai levier de performance collective lorsqu'elle est bien articulée.
Jusqu'ici, j'ai beaucoup travaillé sur la dimension technique et datai, ce qui m'a donné une bonne compréhension des flux internes. Ce que j'aimerais approfondir maintenant, c'est le pendant commercial : être davantage au contact du client et du gérant indépendant, comprendre la logique business qui sous-tend les décisions, et voir comment cette dimension analytique que j'ai développée peut venir nourrir une approche plus stratégique du métier.