Interview de Pascal Kiener, CEO de la BCV

« Nous mettons depuis longtemps l’accent sur la gestion de fortune domestique, aussi bien à la BCV que chez Piguet Galland. »

«La banque s’est bien développée au niveau stratégique»

Article paru dans le magazine financier SPHERE, par Hans Linge

La crise? Quelle crise? Ces dix dernières années, la Banque Cantonale Vaudoise n’a cessé de multiplier les bons points, ainsi qu’en attestent ses résultats financiers. Et entend poursuivre sur sa lancée, ainsi que s’en explique Pascal Kiener, son CEO.

Par Hans Linge – Photos: Karine Bauzin

Interview Pascal Kiener, Chief Executive Officer, Banque Cantonale Vaudoise
Pascal Kiener est CEO du Groupe BCV depuis 2008. Détenteur d’un Master of Science en ingénierie mécanique de l’Ecole polytechnique fédérale de Lausanne (EPFL) et d’un MBA de l’INSEAD de Fontainebleau, il a rejoint la banque en 2003 au poste de CFO. Après son diplôme de l’EPFL en 1985, il a débuté sa carrière chez Fides Informatics à Zurich, avant de rejoindre Hewlett Packard à Genève. Entre 1993 et 2003, il a travaillé au sein du cabinet de conseil McKinsey & Company, où il a été élu partenaire et membre du comité de direction de McKinsey Suisse dès l’an 2000. Durant ces années, il a notamment conseillé plusieurs instituts financiers en Suisse et en Europe.

Il y a dix ans, la crise des subprimes éclatait et commençait pour les actions bancaires une chute vertigineuse. Aujourd’hui, alors que l’action BCV est à ses plus hauts historiques, êtes-vous satisfait des performances du titre?
Pascal Kiener: Avec un rendement total de 10% par an en moyenne depuis début 2007, comment ne pas être satisfait des performances de l’action BCV? Certes, comme l’ensemble des valeurs bancaires et des autres sociétés cotées, la BCV a vu le cours de son action chuter durant le pic de la crise financière. D’un plus haut à 652 francs en 2007, il était descendu à environ 250 francs une année plus tard. Cependant, pour moi, il était toujours clair que la BCV n’avait pas de problème particulier, qu’elle traverserait cette crise sans trop de soucis grâce à sa stratégie et à son modèle d’affaires et qu’elle continuerait de progresser. Depuis 2008, le cours de l’action a triplé et s’inscrit à son plus haut historique. Si l’on fait le bilan depuis début 2007, le rendement total de l’action BCV, c’est-à-dire les gains sur le cours additionnés des distributions, est de 156%. C’est mieux que la performance du SPI, qui est de 52%, ou que l’indice des actions bancaires suisses, qui affiche une performance négative, à -60%.

Sur ces dix dernières années, quelles sont vos principales sources de satisfaction?
De manière générale, avoir vu la BCV traverser cette période de crise tout en se développant stratégiquement. Ces dernières années, elle a pu présenter, exercice après exercice, des résultats financiers stables et verser des dividendes élevés. De plus, la banque s’est bien développée au niveau stratégique, comme le montre par exemple les avancées dans les services digitaux, le développement de la gestion de fortune sur le marché domestique et de la gestion institutionnelle en Suisse alémanique ou la croissance de nos produits structurés dans l’ensemble de la Suisse. Pour une banque, la confiance et la fidélité de la clientèle sont fondamentales. De ce point de vue, le résultat est aussi excellent, avec un afflux de fonds de clients domestiques d’environ 15 milliards de francs.

« Si l’on fait le bilan depuis début 2007, le rendement total de l’action BCV, c’est-à-dire les gains sur le cours additionnés des distributions, est de 156%. »

Quels sont les principaux défis que vous identifiez à moyen-long terme pour la BCV?
Un des défis majeurs réside dans l’engagement des talents dont la banque a besoin. Le monde bancaire se complexifie et la densité réglementaire augmente. Par exemple, que ce soit pour servir les clients, piloter l’évolution du système d’information ou gérer le bilan de la banque, les exigences en termes de ressources humaines sont toujours plus pointues. Un autre challenge est la digitalisation. Il faut l’aborder de manière intelligente, proposer
au client ce dont il a réellement besoin. Il ne s’agit pas de devenir une banque uniquement digitale, mais de projeter notre proximité dans de nouvelles dimensions. Les canaux physiques et digitaux sont complémentaires. Finalement, je pense que la concurrence déjà forte dans le domaine bancaire va encore s’intensifier.

Comment considérez-vous la place des banques cantonales dans le secteur financier suisse?
Fondamentale. Les banques cantonales constituent le 1er acteur du marché suisse et servent la population dans toutes les régions. Considérées ensemble, elles représentent un tiers du marché bancaire dans notre pays. Elles sont essentielles pour le financement des PME et de la propriété immobilière des ménages, ainsi que pour la gestion de l’épargne et du patrimoine de la population. Dans chacun de leur canton, les banques cantonales ont des parts de marché très élevées, qui vont d’une vingtaine de pourcents à plus de 50% dans certains cas.

Quels sont pour vous les avantages et les inconvénients du modèle?
Les avantages résident dans l’attachement de la population à «sa» banque, à des parts de marché élevées, à une excellente connaissance du marché, ainsi que dans un actionnariat stable, permettant une vision à long terme. Quant aux désavantages, il n’y en a pas vraiment dès lors que la stratégie est adaptée à l’essence de ce qu’est une banque cantonale: un établissement focalisé en premier lieu sur son canton, ce qui par définition peut quelque peu limiter sa croissance. Pour la BCV, nous avons choisi le modèle de banque universelle à ancrage régional, qui nous permet de croître de manière durable tout en affichant un profil de risque modéré.

« Nous mettons depuis longtemps l’accent sur la gestion de fortune domestique, aussi bien à la BCV que chez Piguet Galland. »

Quels développements entendez-vous donner à vos activités de private banking, tant pour la BCV que pour sa filiale Piguet Galland?
Nous mettons depuis longtemps l’accent sur la gestion de fortune domestique, aussi bien à la BCV que chez Piguet Galland. Dans la gestion de fortune transfrontalière, nous nous sommes recentrés – à la BCV comme chez Piguet Galland – sur une quinzaine de pays proches et pour lesquels nous pouvons maîtriser le cadre légal. Cela a occasionné au niveau du Groupe BCV des sorties de fonds de plus de 5 milliards entre 2011 et 2016. Mais c’est terminé et nous pouvons regarder devant.

Combien vous coûte, ou vous a coûté la politique des taux d’intérêt négatifs imposée par la BNS?
Cela représente actuellement environ 20 à 30 millions de francs de manque à gagner par an. Ce n’est de loin pas agréable, mais ce n’est pas existentiel.

Quels sont les ratios financiers auxquels vous accordez une importance toute particulière?
Pour une banque telle que la BCV, il y a deux ratios que je suis particulièrement. Le premier est le rendement des fonds propres ajusté au risque, qui est l’ultime mesure de la profitabilité et qui représente la valeur économique ajoutée. Ce ratio compare le rendement des fonds propres au coût du capital et montre combien la société crée de valeur – ou si elle n’en crée pas. Le deuxième ratio est celui entre les coûts et les revenus – le cost/income – qui permet de suivre la productivité opérationnelle de l’organisation. Mais attention, plus que les chiffres eux-mêmes, l’essentiel est de comprendre quelle information nous donnent ces ratios, quels sont les éléments qui les font évoluer. Et, si nécessaire, naturellement, il faut en tenir compte dans la gestion ou l’évolution de la stratégie.

Vous êtes ingénieur de formation et avez débuté dans l’informatique. Que vous inspire aujourd’hui la déferlante des fintechs?
Nous sommes en présence d’une longue évolution, qui a débuté il y a une cinquantaine d’années avec l’informatisation des infrastructures bancaires. Une deuxième phase a commencé au tournant des années 2000, avec des services permettant aux clients de faire eux-mêmes des opérations: banque et négoce en ligne. Aujourd’hui, nous connaissons une nouvelle phase d’accélération phénoménale, liée aux nouvelles possibilités qu’offre la technologie, en particulier l’internet mobile et les écrans tactiles. C’est une évolution qu’il faut accompagner, il n’y a pas d’autre choix: la technologie et les clients décident. La relation entre le client et la banque va encore évoluer et toutes les banques doivent s’adapter. Mais je pense cependant qu’il s’agit plus d’une évolution – même si celle-ci est très profonde – que d’une révolution. A mon avis, les canaux physiques et digitaux sont complémentaires. Prenez l’exemple d’un prêt hypothécaire. Acheter un logement est une étape très importante dans une vie. On recherche un conseil, à pouvoir parler avec un spécialiste avant de prendre une décision. Par contre, le renouvellement de ce même prêt quelques années plus tard se fera de plus en plus de manière digitale.

« Aujourd’hui, nous connaissons une nouvelle phase d’accélération phénoménale, liée aux nouvelles possibilités qu’offre la technologie, en particulier l’internet mobile et les écrans tactiles. »

Comment préparez-vous le passage au digital de l’offre BCV pour la génération montante des Millenials?
La BCV est active dans le digital depuis le début. A la fin des années 1990, son site internet, sa banque en ligne, son service de négoce sur internet ont fait partie des premiers sur le marché. Sur les tablettes et le mobile aussi, nous avons suivi le rythme des évolutions. Début 2016, nous avons créé un département «multicanal et digital», qui compte notamment une vingtaine de personnes centrées sur tout ce qui touche au digital. Nous avons mis en ligne de nouveaux services, par exemple le renouvellement d’un prêt hypothécaire ou l’ouverture en ligne d’un compte. Et nous allons continuer. Mais nous observons aussi que les jeunes sont attachés à la présence physique. Ce sont eux qui nous l’ont dit, lors de rencontres organisées pour connaître leur avis sur notre offre digitale et leurs attentes.

SPHERE – Janvier / Mars 2018

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